Controladoria – o perfil do profissional de controladoria
Celso da Rosa Filho *


RESUMO
A necessidade de pessoas com potencial de exercer a função de controller no âmbito das grandes organizações é o objeto deste estudo, cuja essência está na maior eficiência e melhor eficácia na gestão do uso dos recursos no empreendimento.

No entanto, as empresas devem implementar um programa de capacitação que promova conhecimento necessário para os atuais e novos gestores. Atualmente os gestores das organizações se ressentem da falta de critérios adequados para a distribuição de recursos, que possibilitem aos profissionais da área de controladoria realizar cursos de níveis lato e stricto sensu.

Neste contexto, este artigo tem por finalidade evidenciar o perfil do profissional da área de controladoria, necessidades, requisitos necessários para desempenhar a função controladoria, bem como princípios norteadores da ação do controller.

A resposta para estas questões está na centralização dos objetivos sociais aos quais se destinam, a partir de uma abordagem voltada para o papel do controller nas organizações. O pressuposto básico é o de que a maximização dos objetivos sociais de uma empresa depende da sua eficácia na utilização das informações postas à disposição dos gestores; e que o valor dos benefícios sociais transferidos por elas à sociedade é o mais justo parâmetro de controle, pois as informações originadas de ações postas em prática estão consoantes com os objetivos sociais desejados.

1. DETERMINAÇÃO DO MERCADO
Existe uma necessidade de pessoas com capacidade de controlar as empresas no âmbito das grandes organizações, embora o objeto seja controlar com maior eficiência e melhor eficácia o seu empreendimento, para isto é necessário que as empresas implementem um programa de capacitação que promova conhecimento necessário para os atuais e novos gestores de empresas.

Na história recente do Brasil, cresce a consciência sobre a necessidade de desenvolver sistemas de educação continuada, quer seja no âmbito das empresas, quer no âmbito dos profissionais egressos. Atualmente os donos das organizações se ressentem da falta de critérios adequados para a distribuição de recursos. Para que se possa realizar cursos de educação continuada pelos seus representantes, são necessários recursos que sejam pré-destinados para cursos de extensão específicos.

Entre as décadas de - 1960, 1970, 1980 e 1990 – evidenciamos em alguns autores a identificação do perfil do profissional de controladoria em cada um destes períodos. A necessidade crescente de modelos de processos de controlar as empresas revela o imperativo de se buscar uma melhor fundamentação conceitual-teórica para proceder à visão de gerir as organizações.

Contextualmente, uma questão se faz premente: Como gerir, com eficácia e eficiência, uma organização que possui características bastante complexas e que gera benefícios sociais bastante difíceis de serem acompanhados com o avanço tecnológico em função dos diferentes papéis que assume o Controller na sociedade?

A resposta para esta questão talvez esteja na centralização dos objetivos sociais a que estas organizações se destinam, a partir de uma abordagem voltada para o papel do Controller nas organizações. O pressuposto básico é o de que a maximização dos objetivos sociais de uma empresa depende da sua eficácia na utilização das informações postas à disposição dos gestores; e que o valor dos benefícios sociais transferidos por elas à sociedade é o mais justo parâmetro de controle, pois as informações originadas de ações postas em prática estão consoantes com os objetivos sociais desejados.

Segundo Yoshitake (1984, p. 35) a função do “Controller” é apreciada de duas maneiras:
“Função Administrativa com alta participação no processo decisório das empresas e Função Independente em relação à Administração.” Antes de tudo, porém, vamos identificar alguns conceitos básicos para o entendimento do Perfil do Profissional de Controladoria.

2. DETERMINAÇÃO DO PERFIL
O controller assume diferentes posturas em diferentes organizações. Para se entender o que é o controller é necessário o entendimento prévio do que é controladoria. Almeida, Parisi & Pereira (1999, p.370) dividem o conceito de controladoria em dois vértices, sendo que em um deles a conceitua como o órgão administrativo que responde “pela disseminação de conhecimento, modelagem e implantação de sistemas de informações”. Nesta conceituação se permite perceber a importância do profissional de controladoria como elemento de geração de informações dentro da organização. No entanto, para um melhor entendimento da importância do profissional de controladoria, é necessário efetuar a identificação de suas funções.

Muitos têm sido os autores com descrições de funções do controller. Kanitz (1976, p. 5-6) propõe seis funções da área de controladoria. São elas: informação, motivação, coordenação, avaliação planejamento e acompanhamento. Já Heckert e Wilson (1963, p. 13-14) fazem menção a cinco, sendo elas: função de planejamento, função de controle, função de relatar, função contábil e outras funções. Se ambas descrições forem comparadas com detalhe se verificará que não há grandes diferenças entre uma e outra.

Cabe ressaltar um breve entendimento de onde o controller atua, ou seja, a empresa de um modo geral, para que possamos ter uma visão de suas atividades assim como de sua gestão e sua responsabilidade de prestar contas dos seus atos. Conforme Nakagawa (1993, p. 17) a responsabilidade do gestor por prestar contas dos seus atos tem sido conceituada como “accountability”, relacionando o conceito de “accountability” ao da eficácia esperada dos gestores ao desempenharem as suas funções, definindo-o como “[...] a obrigação de se prestar contas dos resultados obtidos, em função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder. Nas grandes empresas, onde é muito clara a separação entre propriedade e gerência, os acionistas representando, muitas vezes, interesses de inúmeros investidores, elegem os membros de seu conselho da administração, os quais, por sua vez, escolhem as pessoas, que efetivamente deverão gerir os negócios das empresas, formando-se assim uma grande cadeia de accountability, que percorre toda a sua estrutura organizacional”.

A autoridade é a base fundamental da avaliação de desempenhos na empresa, onde a preocupação volta-se à atuação dos gestores em suas respectivas áreas, buscando a realização da missão e objetivos da empresa, no âmbito de suas respectivas responsabilidades.

3. A EMPRESA E SUA CONTEXTUALIZAÇÃO
A empresa é entendida como um sistema organizacional que exerce alguma atividade econômica, não sendo relevante a forma como se constitui, nem a natureza dos benefícios gerados.

O que vem ocorrendo em diversos ramos do conhecimento, as idéias de “sistemas” têm influenciado, de forma positiva, a compreensão de vários assuntos no contexto das organizações empresariais, inclusive quanto à sua própria conceituação.

Definindo organização: o termo organização pode assumir diversos significados:

- organização como entidade social, na qual as pessoas interagem para alcançar objetivos, neste sentido significa empresa, empreendimento;
- organização como função administrativa, neste sentido significa estruturar, integrar recursos/órgãos e estabelecer relações entre eles;

Realizando a definição de organização como entidade social, ou seja, como empresa. Marshall e Gladys Dimok, citado por Mattos (1980, p. 7), entendem que “Organização é a associação sistemática de partes interdependentes, a fim de formar um todo unificado, através do qual, a autoridade, a coordenação e o controle possam ser exercidos para alcançar um objetivo previamente estabelecido. Organização é estrutura e relações humanas.”

Chiavenato (1995, p. 23) afirma que “a organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a existência da organização. Uma organização somente existe quando há pessoas capazes de se comunicarem, que estejam dispostas a contribuir em ação conjunta a fim de alcançarem um objetivo comum”.

Lawrence (1992, p. 77) adota a posição que “uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o meio ambiente”.

Ansoff (1977, p. 9) definiu que empresa é “uma organização orientada para a maximização da eficiência, alcançando seus objetivos por meio da produção de bens e serviços.”

Encontramos na realidade os sistemas, as pessoas e os objetivos colocados sob diversos enfoques na organização, incorporando diversas orientações ao seu conceito.

Podemos encontrar então na empresa, uma definição de Chiavenato (1995, p. 26) que bem se aplica:

. um conjunto de elementos;
. dinamicamente relacionados;
. que desenvolvem uma atividade;
. para atingir objetivo;
. operando sobre dados/energia/e matéria;
. colhidos no meio ambiente;
. para fornecer informação/energia/matéria.

A empresa é na realidade um grande sistema, composto de vários subsistemas operacionais. Estão em constante mutação os seus sistemas, influenciando o meio externo e sendo influenciado por este (incorre em custos/despesas, paga salários, fixa preços, cria produtos/serviços).

Na definição de Shein, Edgard H. (1987, p. 45) de uma forma ampla, encontramos as seguintes proposições:

1. A empresa deve ser concebida como um sistema aberto, o que significa que ela se encontra em constante interação com todos seus ambientes, absorvendo matérias-primas, recursos humanos, energia e informações, transformando-as em produtos e serviços, que são explorados para esses ambientes.
2. A empresa deve ser concebida como sistema com múltiplas finalidades ou funções, que envolvem múltiplas interações entre elas e seus diversos ambientes. Muitas atividades dos subsistemas existentes na empresa não podem ser compreendidas sem que se considerem essas múltiplas interações e funções.
3. A empresa é constituída de muitos subsistemas que estão em interação dinâmica uns com os outros. Em vez de se analisarem os fenômenos organizacionais em termos de comportamento individual, cada vez se torna mais importante analisar o comportamento desses subsistemas, quer sejam considerados em termos de coalizões, grupos, funções ou de outros elementos conceituais.
4. Devido ao fato de que os subsistemas, em graus variáveis, são interdependentes, as modificações ocorridas em um subsistema, provavelmente, afetam o comportamento dos outros subsistemas.
5. O funcionamento total da empresa não pode ser compreendido, portanto, sem explícita referência a essas exigências e restrições e a maneira como ela os enfrenta a curto, médio e longo prazo.
6. As numerosas vinculações entre a empresa e seus ambientes tornam difícil especificar claramente seus limites.

A empresa existe dentro de um conjunto de ambientes, alguns maiores, outros menores do que ela. Os ambientes, de diversos modos, fazem exigências e oferecem restrições à gestão empresarial, sobre a qual discorremos a seguir.

4. GESTÃO EMPRESARIAL
O termo “gestão”, proveniente do latim (“gestione”), refere-se ao “ato de gerir, gerência, administração”, conforme nos expõe Ferreira em seu “Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa”.

Nakagawa (1987, p. 50), ao estudar o conceito de gestão, preocupa-se em buscar o sentido do termo na língua portuguesa e inglesa, concluindo que o vocábulo “manage” possui uma conotação dinâmica com o “ato de conduzir”. Afirma que “(...) gestão é a atividade de conduzir uma empresa ao atingimento do resultado desejado (planejado) por ela, apesar das dificuldades”.

Segundo Catelli, citado por Pereira, Carlos Alberto (1993, p. 84) gerir é fazer as coisas acontecerem. Considerando que a empresa tem objetivos a ser atingidos, no contexto empresarial, gerir corresponde a fazer as coisas acontecerem de forma que a empresa os alcance.

Responsável pela dinâmica da empresa, a gestão se evidencia na execução de um processo composto de diversas fases e atividades, independentemente do tipo de empreendimento.

Conceituando um modelo de gestão, Perez Junior, Pestana e Franco (1995, p. 12), afirmam que “O modelo de gestão representa os princípios básicos que norteiam uma organização e serve como referencial para orientar os gestores nos processos de planejamento, tomados de decisões e controle. É preciso mencionar que uma entidade não tem como finalidade somente maximizar seus resultados, mas um elenco de finalidades, como: melhoria da produtividade, satisfação de seus clientes, responsabilidade pública, desenvolvimento de recursos humanos etc. A empresa, porém, deverá cumprir sua missão para garantir sua continuidade”.

Welch (1971, p. 19ss) coloca que “[...] o processo de administração geralmente assume uma forma comum, qualquer que seja o tipo de empreendimento”. Ainda, caracterizando-o “[...] o esforço administrativo global em dado empreendimento, envolvendo a tomada de decisões, a aplicação de determinadas técnicas e de certos procedimentos e a motivação de indivíduos ou grupos no sentido da consecução de objetivos específicos”.

A gestão empresarial, segundo literaturas administrativas, tem sido conceituada como um processo de tomada de decisões. Simon, numa citação de Ansoff (1977, p. 13), o processo de tomada de decisões caracteriza-se pelas seguintes etapas:

1. Percepção da necessidade ou oportunidade da decisão;
2. Formulação das alternativas de ação;
3. Avaliação das alternativas em termos das suas respectivas contribuições; e
4. Escolha de uma ou mais alternativas para implantação.

A teoria da decisão, segundo Guerreiro (1989, p. 51), “[...] do ponto de vista metodológico, é parcialmente descritiva na medida em que se esforça em explicar como as decisões têm sido tomadas. Por outro lado, é também em grande parte normativa, na medida em que se preocupa em esclarecer como as decisões deveriam ser tomadas; isto significa o estabelecimento de parâmetros para as melhores decisões”.

5. MODELO DE GESTÃO
É definido por Cruz (1991, p. 39) como um “[...] conjunto de normas, princípios e conceitos que tem por finalidade orientar o processo administrativo de uma organização, para que esta cumpra a missão para a qual foi constituída”.

Um modelo de gestão considera a missão e as características próprias do empreendimento empresarial, sendo influenciado pelas crenças e valores dos gestores da empresa, principalmente as dos seus proprietários e da alta administração.

Do modelo de gestão da empresa como um todo decorre uma série de diretrizes que orientam a definição da estrutura e o comportamento do sistema global, por exemplo: estrutura organizacional; delegação de autoridades e responsabilidades; instrumentos de gestão (planejamento, controle); estilo, clima e ambiente de trabalho.

Conceitualmente, o modelo de gestão integra o subsistema institucional da empresa e, segundo Guerreiro (1989, p. 229ss), impacta todos os demais subsistemas organizacionais. O modelo de gestão compreende, por exemplo, definições sobre:

- a existência ou não de planejamento e controle, bem como as suas definições básicas;
- o estilo de gestão (participativo, centralizado);
- as principais preocupações dos gestores, em termos estratégicos ou operacionais;
- os critérios, conceitos e princípios que nortearão as avaliações de desempenho;
- a forma como devem ser tomadas, de modo geral, as decisões na empresa (modelo de decisão);
- a forma como devem ser medidos os efeitos dessas decisões e das variáveis que impactam a situação da empresa (modelo de mensuração); e
- a forma como devem ser concebidas as informações e estruturado o sistema de informações na empresa (modelo de informação), para o funcionamento do subsistema de gestão.

A qualidade do trabalho administrativo de uma organização, em termo dos seus resultados, depende, fundamentalmente, do seu modelo de gestão e de suas áreas, cabendo aos próprios gestores, em todos os níveis hierárquicos, a permanente tarefa de aperfeiçoá-los.

Outro fator para a qualidade do trabalho do gestor está em planejar as suas atividades, por isso vamos a um breve entendimento de planejamento e controle.

6. PLANEJAMENTO E CONTROLE
Chiavenato (1985, p. 125-126) divide o planejamento dentro das organizações, bem como o processo de controle, em três níveis: estratégico, tático e operacional. Aquele desenvolvido no mais elevado nível hierárquico organizacional e com maior impacto sobre os destinos da organização é o planejamento estratégico. Este planejamento será operacionalizado, a posteriori, através dos planejamentos tático e operacional. O planejamento estratégico servirá como um norte que orientará as decisões da empresa. Segundo Santos (1999, p. 163), a “função do planejamento estratégico é permitir que a empresa, da maneira mais eficiente possível, consiga uma vantagem sustentável sobre seus competidores”.

O planejamento estratégico orientará a confecção dos planos tático e operacional; dentre eles destaca-se o orçamento que pode ser definido como o “instrumento de que se valem as empresas para a definição quantitativa dos objetivos e do detalhamento dos fatores necessários para atingi-los” (WALTER, 1985, p. 1).

O processo de orçamentação retrata uma característica interessante: o íntimo relacionamento existente entre planejamento e controle. O processo de orçamentação em si é uma atividade de planejamento; no entanto, ao finalizá-lo se terá um instrumento de controle. Esta particularidade é mencionada por Pires & Gaspar (1988, p. 351) que afirmam que ao falar de controle está implícita a idéia de “comparar o que se fez com o que se planejou. Um bom sistema de informações dá ao chefe o grau de compatibilização entre o planejado e o executado”.

Stoner & Freeman (1995, p. 443) relacionam dois tipos de controles: os de pré-ação e os de pós-ação. Os controles de pré-ação ou preventivo têm por objetivo impedir que os problemas ocorram. Os controles preventivos podem assumir diversas formas, até mesmo um maior investimento em recrutamento, seleção e treinamento de pessoal. A premissa que está por trás é “ quanto mais alta a qualidade dos administradores e de seus subordinados, menor será a necessidade de controles diretos” (Koontz & Weihrich, 1994, p. 674). Os controles pós-ação são aqueles mais tradicionais, onde se mensura o resultado e, depois, adota-se a ação corretiva. Os sistemas de controle organizacionais são muitos.

Horngren (1985, p. 11), baseado na classificação do Financial Executive Institute, propõe uma descrição um pouco mais abrangente com sete funções a serem desempenhadas pelo controller, são elas: planejamento para o controle, relatórios e interpretação, avaliação e assessoramento, administração tributária, relatórios para o governo, proteção de ativos e avaliação econômica.

Planejamento para o controle é estabelecer, “coordenar, e manter, através da gerência autorizada, um plano para o controle das operações” (Anderson & Schmidt, 1963, p. 13-14).

A função de relatórios e interpretação significa medir “a performance entre os planos operacionais aprovados e os padrões, e reportar e interpretar os resultados das operações dos diversos níveis gerenciais” (Heckert & Wilson, 1963, p. 11).

Avaliação e assessoramento podem ser conceituados como a função de analisar e questionar a validade dos objetivos empresariais que são colocados, bem como, dos meios disponíveis para alcançá-los.

O controller, pelo seu conhecimento de legislação e por possuir uma visão ampla das operações da organização, é um funcionário estratégico no fornecimento desta visão crítica à administração da empresa.

Contudo, tal questionamento deve ir além das considerações legais, chegando até mesmo ao nível ético. Um amplo conhecimento da legislação sobre tributos é uma característica fundamental para que o controller consiga uma boa administração tributária.

Uma gestão tributária com qualidade pode trazer mais recursos do que muitos dos produtos existentes na carteira da empresa. É fundamental também que o profissional de controladoria tenha bons conhecimentos dos princípios contábeis e da legislação societária para que possa gerar bons relatórios para o governo, bem como para os demais usuários externos das demonstrações financeiras. Em alguns setores, como o financeiro, por exemplo, tais conhecimentos não são suficientes, sendo necessário o aprofundamento na regulamentação específica.

O controller deve fazer com que um sistema de controle interno eficiente seja implantado dentro de uma empresa visando, entre outros objetivos, salvaguardar adequadamente seus ativos (CRC, 1998, p.19-20). Estes controles internos devem ser montados à luz dos objetivos empresariais, de suas necessidades e de sua cultura organizacional. Sancovschi (1999), por exemplo, alerta para a possibilidade de conflito entre os princípios do controle interno e da reengenharia de processos dentro de um ambiente organizacional.

Finalmente tem-se a avaliação econômica que é a função de acompanhar as “forças econômicas e sociais, assim como as influências do governo e interpretar os efeitos que possam incidir sobre os negócios da empresa” (Yoshitake, 1984, p. 31). Uma habilidade muito valorizada no desempenho desta função é a capacidade de trabalhar com cenários.

Um cenário pode ser definido como “uma visão consistente do que o futuro poderá vir a ser” (Robbins & Coulter, 1999, p. 270) e trata-se de um poderoso ferramental utilizado na área econômica.

Talvez a principal diferença entre a proposta de Horngren e as anteriores seja a inclusão da Avaliação Econômica que não tem correspondência nas demais; no entanto, há algumas evidências empíricas sobre a relevância desta função. A postura do controller frente à administração também é motivo de estudos. Sathe identifica quatro tipos de controllers segundo sua postura. São eles: independente, envolvido, dividido e forte. Seu trabalho conclui que o mais adequado para as organizações é o controller forte, pois um único profissional serviria como contraponto para a administração e, ainda, seria responsável pela geração de relatórios, obtendo uma atuação mais eficiente.

7. REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA DESENPENHAR A FUNÇÃO CONTROLADORIA
O controller, em função das diversas tarefas que lhe foram atribuídas, deve possuir, segundo Heckert e Willson, as seguintes qualificações:

1. Entendimento geral do setor de atividade econômica do qual sua empresa faz parte e das forças políticas, econômicas e sociais diretamente relacionadas;
2. Conhecimento amplo de sua própria empresa, sua história, suas políticas, seu programa, sua organização e, até certo ponto, de suas operações;
3. Entendimento dos problemas básicos de organização, planejamento e controle;
4. Entendimento dos problemas básicos de administração da produção, da distribuição, de finanças e de pessoal;
5. Habilidade para analisar e interpretar dados contábeis e estatísticos de tal forma que se tornem a base para a ação;
6. Habilidade de expressar idéias claras por escrito, isto é, na linguagem adequada; e
7. Conhecimento amplo de princípios e procedimentos contábeis e habilidade para dirigir pesquisas estatísticas.

Muitas das qualificações supramencionadas devem ser comuns a todos os gestores. No entanto, os conceitos econômicos devem ser conhecidos pelo controller para que possa inferir as implicações das forças políticas, econômicas e sociais do ambiente interno e externo à empresa, no resultado econômico. Da mesma forma, o sistema de informações econômico-financeiras, por ele administrado deverá possuir os referidos conceitos econômicos para a emissão de relatórios gerenciais, tornando mais importantes as qualificações 5" e “7” descritas acima.

8. PRINCÍPIOS NORTEADORES DA AÇÃO DO CONTROLLER
Heckert e Willson estabelecem algumas características da controladoria para o desempenho eficaz das tarefas a seu cargo. A partir de suas considerações, os seguintes princípios devem nortear o trabalho de um controller:

a. iniciativa: deve procurar antecipar e prever problemas no âmbito da gestão econômica global e fornecer as informações necessárias aos gestores das áreas diretamente afetadas;

b. visão econômica: na função de assessoria a outros gestores, deve captar os efeitos econômicos das atividades exercidas em qualquer área, estudar os métodos utilizados no desempenho das tarefas da área, sugerir alterações que otimizem o resultado econômico global e suprir o gestor com as informações necessárias a esse fim;

c. comunicação racional: deve fornecer informações às áreas, em linguagem compreensível, simples e útil aos gestores, e minimizar o trabalho de interpretação dos destinatários;

d. síntese: deve traduzir fatos e estatísticas em gráficos de tendência e em índices, de forma que haja comparação entre o resultado realizado e o planejado, e não entre o resultado realizado no período e o realizado no período anterior;

e. visão para o futuro: deve analisar o desempenho e os resultados passados com vistas à implementação de ações que melhorem o desempenho futuro, pois o passado é imutável;

f. oportunidade: deve fornecer informações aos gestores em tempo hábil às alterações de planos ou padrões, em função de mudanças ambientais, contribuindo para o desempenho eficaz das áreas e da empresa como um todo;

g. persistência: deve acompanhar os desempenhos das áreas à luz de seus estudos e interpretações e cobrar as ações sugeridas para otimizar o resultado econômico global;

h. cooperação: deve assessorar os demais gestores a superar os pontos fracos de suas áreas, quando detectados, sem se limitar a simplesmente criticá-los pelo fraco resultado;

i. imparcialidade: deve fornecer informações à cúpula administrativa sobre a avaliação do resultado econômico das áreas, mesmo quando evidenciarem sinais de ineficácia dos gestores. Embora essa ação possa trazer dificuldades no relacionamento interpessoal com tais gestores, deve ter sempre em mente o controle organizacional para a otimização do resultado econômico empresarial;

j. persuasão: deve convencer os gestores da utilização das sugestões, no sentido de tornar mais eficaz o desempenho de suas áreas e, conseqüentemente, o desempenho global, desde que haja compreensão dos relatórios gerenciais fornecidos;

k. consciência das limitações: embora possa suprir os gestores com informações econômicas, assessorá-los quanto às questões de gestão econômica e, inclusive, aprovar ou não seus planos orçamentários tendo em vista a eficácia empresarial, terá uma influência mínima em questões de estilo gerencial, capacidade criativa e perspicácia dos gestores;

l. cultura geral: o conhecimento das diferenças culturais básicas entre raças e nações, o conhecimento das diferenças sociais e econômicas entre países ou blocos econômicos é importante para a percepção de oportunidades e ameaças à empresa diante de cenários estratégicos;

m. liderança: como administrador de sua área, tem subordinados, e compete a ele conduzi-los à realização de suas tarefas de forma eficiente e eficaz para que a empresa atinja seus objetivos; e

n. ética: deve ter sua conduta profissional firmada em valores morais aceitos de forma absoluta e pela sociedade.

9. CONCLUSÃO
Por ser esta uma pesquisa bibliográfica e devido à metodologia adotada – coleta de dados de diversos autores, seria pretensão falar em conclusões. Entretanto, alguns fortes indícios surgiram ao longo deste trabalho. O profissional de controladoria nas organizações parece ter tido sua gênese na segunda metade da década de 60, quando a procura por controllers e profissionais correlatos – determinado pelos autores - apresentou um entendimento considerável. Tal entendimento coincide com o crescimento no volume de investimentos diretos feitos no país por organizações estrangeiras. Tal ingresso teria forçado, provavelmente, um reposicionamento das empresas aqui estabelecidas para se adequarem à nova realidade. Estes novos entrantes com novas práticas passaram a ser um benchmark, fazendo com que as empresas aqui instaladas copiassem muitas das suas práticas administrativas, inclusive a adoção da área de controladoria em suas estruturas organizacionais.

No Brasil, as funções de Controladoria desenvolveram-se principalmente em razão da instalação de empresas americanas, uma vez que o setor de controle financeiro é parte integrante de suas organizações de origem. Da mesma forma empírica, também deduzimos que a posição de “Contoller” era inicialmente encontrada apenas em multinacionais de grande porte, de preferência.

Logo, há fortes evidências sugerindo que “Avaliação Econômica” é uma função necessária para o desempenho do papel de controller. O fato de não estar sendo mencionada nos anúncios é atribuível, possivelmente, ao custo dos anúncios que faz com que o conteúdo destes seja reduzido. Ou ainda, pode ser reflexo de uma possível assunção por parte das empresas de que o exercício de um cargo tão elevado na cadeia hierárquica organizacional, necessariamente inclui tal função e, conseqüentemente, estaria implícita em seus atributos. A pesquisa mostrou claros indícios de que as empresas contratantes são de grande porte, com um grande número de organizações americanas e brasileiras e com interesse em profissionais com formação em ciências contábeis, economia e, em menor grau, administração. Examinando as requisições de profissionais de controladoria dos últimos anos, ficou claro que o mercado deseja um profissional experiente, com profundos conhecimentos de informática, não raro já experimentado no uso do SAP ou assemelhado, com domínio de uma ou mais línguas estrangeiras, habilitado a trabalhar sob pressão e em equipe, comunicativo e com capacidade de liderar. O que se depreende desta análise é que o mercado atual exige um profissional de controladoria com sólida formação, compatível com a crescente visão estratégica do cargo, se aproximando cada vez mais da postura do Controller Forte proposta por SATHE (1983).

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALMEIDA, Lauro Brito de, PARISI, Claudio & PE-REIRA, Carlos Alberto. Controladoria. In: Catelli, Armando. Controladoria: Uma Abordagem da Gestão Econômica - Gecon. São Paulo: Atlas,1999.
CAPARELLI, Estela. “O Nó do DNA”. Dinheiro”, (182): 36-37, 21 de fevereiro de 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. São Paulo: McGraw-Hill, 1985.
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HORNGREN, Charles T. Introdução à Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil,1985.
KANITZ, Stephen C. Controladoria: Teoria e Estudo de Casos. São Paulo: Pioneira, 1976.
PELEIAS, Ivam Ricardo. Controladoria: gestão eficaz utilizando padrões. São Paulo: Saraiva, 2002.
PEREIRA, Luiz Carlos Bresser. Desenvolvimento e Crise no Brasil: 1930-1983. São Paulo: Brasiliense, 1987.
STONER, James A. F. & FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1995.
YOSHITAKE, M. Manual de Controladoria Financeira. São Paulo: IOB, 1984.

Celso da Rosa Filho
Mestrando em Ciências Contábeis – Controladoria pela FURB/SC
celrosfi@ig.com.br

 

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